A produção saiu. Depois precisou voltar.

A LEGO, empresa da família Kirk Kristiansen, anunciou em 2005 a transferência da produção de peças DUPLO para a Flextronics. O plano de terceirização entrou em execução em 2006, buscando reduzir custos num período de dificuldades econômicas.

Segundo a história oficial da companhia, surgiram problemas de abastecimento de componentes. As vendas também cresceram mais que o esperado, exigindo uma flexibilidade que a LEGO considerou mais barata de obter dentro da própria operação.

O caminho de volta

Em 2008, a LEGO negociou o encerramento da parceria. Retomou a unidade de Kladno, assumiu uma fábrica na Hungria e construiu outra no México. As inaugurações em 2009 concluíram o movimento. A produção voltou à gestão da empresa, sem ficar concentrada no país de origem.

Nossa leitura desse episódio começa pela atividade que foi transferida. Ao avaliar uma terceirização, vale perguntar quais decisões acompanham o trabalho e quanto a empresa depende delas para responder ao cliente.

O espelho

Imagine uma diretora de operações avaliando uma proposta para transferir parte do trabalho a um parceiro. A sócia responsável pelo financeiro examina o custo. Juntas, elas precisam discutir também como a operação responderá quando houver mudança de volume, alteração de prioridade ou problema de qualidade.

Quem poderá ajustar a sequência? Que informação estará disponível? O que dependerá de negociação adicional? Essas perguntas ajudam a avaliar o serviço nas condições em que ele será usado, incluindo aquelas que fogem da rotina prevista.

A tradução para uma empresa familiar de hoje

Propomos separar a execução que pode ser contratada do conhecimento que a empresa precisa conservar para orientar e avaliar essa execução. Quem fica dentro precisa entender o suficiente para especificar o trabalho, reconhecer um desvio e discutir uma correção.

Terceirizar pode continuar sendo a melhor escolha. A análise precisa incluir os recursos necessários para acompanhar o parceiro e o custo de mudar o combinado. O episódio da LEGO oferece uma pergunta sobre esse limite; sozinho, não explica a recuperação da companhia nem permite julgar toda terceirização.

O que fazer nesta semana

Escolha uma atividade que esteja sendo considerada para transferência. Reúna quem conhece sua execução e quem responde pelo contrato. Descrevam como o trabalho será conduzido quando a demanda mudar ou uma entrega falhar.

Registrem o conhecimento que precisa permanecer na empresa e quem vai mantê-lo. Só então comparem as alternativas, incluindo o que será necessário para coordenar, corrigir e, se preciso, retomar a atividade.

Pergunta da semana: o que sua empresa precisa continuar sabendo fazer para avaliar o trabalho que pretende contratar?

Convite: Conte a Saboia e Wagner qual atividade está em discussão e o que ainda falta esclarecer, sem identificar parceiros. Respondemos por escrito, com uma leitura breve das responsabilidades que precisam ficar definidas.

Fontes

• LEGO: The LEGO Group History. Sustenta: “A LEGO pertence à família Kirk Kristiansen.”
• LEGO: Outsourcing and Insourcing. Sustenta: “O anúncio ocorreu em 2005; a execução começou em 2006, buscando reduzir custos; houve dificuldades de abastecimento e flexibilidade; o encerramento foi negociado em 2008, com retomada e implantação de unidades, concluídas pelas inaugurações de 2009.”

A diretora e a sócia aparecem em uma situação hipotética para discussão. A tradução gerencial é análise editorial, não descrição de personagens ou procedimentos históricos da LEGO.