Cinco filhos, cinco cidades, nenhuma disputa

Mayer Amschel Rothschild, banqueiro de Frankfurt, teve cinco filhos homens e um problema que qualquer empresa familiar reconhece: cinco herdeiros capazes e uma casa só.

Mayer começou a espalhar os filhos ainda em vida, com Nathan na Inglaterra e James em Paris, e os irmãos completaram o desenho depois da morte dele: Salomon em Viena, Carl em Nápoles, Amschel à frente de Frankfurt. Cinco casas com gestão local e capital comum, ligadas por contrato de sociedade renovado entre os irmãos e pela obrigação de trocar informação entre si.

Uma observação de honestidade antes de seguir. A parte mais contada dessa história, a fortuna feita com a notícia antecipada de Waterloo, é a menos documentada. A versão popular vem em boa medida de um panfleto de 1846 assinado com o pseudônimo Satan, escrito para atacar a família, e hoje é classificada por historiadores como difamação antissemita. O que está documentado é menos cinematográfico e mais útil para quem administra: as cinco casas mantinham correspondência e mensageiros próprios, mais rápidos que o serviço público da época, e decidiam com informação que os concorrentes ainda não tinham.

Mayer não escolheu um sucessor. Ele fez com que a pergunta não precisasse ser respondida.

Se Mayer tivesse concentrado o comando numa sede única sob um só herdeiro, os outros quatro, todos capazes, teriam disputado a mesma cadeira. A dispersão virou regra da casa, e a briga ficou sem objeto.

O espelho

Uma empresa familiar brasileira chega à segunda ou terceira geração com três ou quatro herdeiros preparados. Estudaram, trabalharam fora, voltaram. E existe uma cadeira.

O movimento que mais vemos é nomear um deles diretor-presidente e dar aos outros títulos que soam equivalentes: diretor de novos negócios, diretor de relações institucionais, diretor de projetos especiais. Cargos sem perímetro definido, sem número próprio para responder e sem decisão que se tome sem consultar o irmão que ficou com a cadeira de verdade.

O resultado é previsível e costuma levar alguns anos para aparecer inteiro. Os irmãos com títulos vazios passam a disputar influência, porque influência é a única moeda que sobrou. As reuniões de família viram reuniões de empresa e as reuniões de empresa viram reuniões de família. O que era rivalidade entre pessoas capazes vira paralisia entre sócios.

O erro dominante

Na rivalidade entre irmãos, o que pesa raramente é a cadeira do outro; é a falta de uma própria. Quem responde por uma unidade real, com receita própria, equipe própria e um número que é seu, para de olhar para o lado, porque passa a ter algo a perder que depende do próprio desempenho.

Isso muda o que está em jogo na conversa: a pergunta deixa de ser quem manda em quem e passa a ser quantas frentes esta empresa comporta com autonomia de verdade. É uma pergunta de estrutura, e ela tem resposta técnica: depende do tamanho, dos mercados atendidos, da separação possível entre operações e da capacidade de cada frente sustentar o próprio resultado.

A condição que ninguém pode pular

Dispersar sem nada acima é fragmentar, e fragmentar custa mais caro do que a disputa que se queria evitar. As cinco casas dos Rothschild eram independentes na operação e amarradas por duas coisas: um contrato entre os sócios e uma obrigação de informação mútua que ninguém podia negar ao outro.

A tradução para uma empresa familiar de hoje tem três peças, e nenhuma delas é sofisticada:

Perímetro. Cada frente tem escopo escrito, receita própria e um resultado que se apura separadamente. Sem apuração separada, autonomia é só discurso.

Alçada. O que cada responsável decide sozinho e o que sobe ao conselho, por valor e por tipo de decisão. Escrito uma vez, revisado uma vez por ano.

Informação obrigatória. O mesmo conjunto de números, no mesmo formato e na mesma data, de todas as frentes para todos os sócios. Quem esconde número deixa de ser sócio na prática antes de deixar de ser no papel.

O que fazer nesta semana

Uma coisa só. Desenhe numa folha as frentes que a sua empresa teria se fosse dividida hoje em unidades com resultado próprio. Sem nomes de pessoas, só as frentes. Depois conte quantas são e compare com o número de herdeiros que esperam uma cadeira. O tamanho dessa diferença é o tamanho do problema que você tem pela frente.

Se você tem mais de um herdeiro capaz, quantas cadeiras existem hoje na sua empresa com perímetro próprio, número próprio e decisão própria? Se a resposta for uma, a disputa já começou; só ainda não tem nome.