Quem anotava era quem podava

Numa vinha antiga, o registro da safra ficava num caderno. Quem anotava a chuva, a poda e o ponto da uva era o mesmo que fazia a poda. O número e a mão eram da mesma pessoa.

Aquilo funcionava, e funcionava por um motivo que pouco tem a ver com controle: quem anotava tinha o corpo na terra e a reputação na safra. Errar o caderno era errar a própria colheita.

A empresa familiar herdou o caderno e perdeu o motivo.

O número da semana

Comecemos pela pergunta que vem antes de todos os indicadores: quem produz o número que você usa para decidir?

Na maior parte das empresas em que entramos, a resposta é a mesma pessoa cuja avaliação depende daquele número. O gerente de vendas monta o relatório de vendas. O responsável pelo projeto reporta o andamento do projeto. O diretor industrial apresenta a produtividade industrial.

Ninguém está mentindo. É pior que isso: todo mundo está escolhendo, de boa-fé, o recorte que faz mais sentido a partir de onde está sentado. E a escolha de recorte, repetida mil vezes por mês, produz um painel inteiro que ninguém consegue contestar — e do qual ninguém consegue duvidar em voz alta.

Por que ele engana

O dono quase sempre já sabe. Essa é a parte que mais chama atenção nas primeiras conversas: raramente encontramos alguém surpreso. Encontramos gente que sabe que a conta não fecha e nunca teve como provar.

Já ouvimos um dono olhar para a própria demonstração de resultado e dizer: “esse número está certo, e mesmo assim eu não acredito nele.” Não é desconfiança de má-fé — é o estômago avisando que aquele relatório bonito não descreve a empresa que ele vê quando anda pelo galpão. Sem cadeia de custódia, a intuição do dono é a única auditoria que existe — e intuição não se leva ao conselho.

As três mãos

Cadeia de custódia de um número exige três mãos diferentes.

Quem gera — o sistema, o apontamento, a máquina. Sempre que possível, não uma pessoa.

Quem confere — alguém que não é avaliado por aquele número. Um par de outra área, o controller, um conselheiro.

Quem responde — o gestor da área, que explica o desvio e propõe a correção.

Quando as três mãos são a mesma, você não tem indicador. Tem opinião com casas decimais.

A conta

Uma das coisas que medimos é muito simples: quanto tempo a empresa leva para reagir quando um número importante muda. A margem caiu. O caixa apertou. A produtividade piorou. O projeto atrasou. Quantos dias se passam entre o primeiro sinal e uma decisão efetiva sobre o que fazer? Chamamos esse intervalo de LTI — Latência entre o Sinal e a Decisão.

LTI = data da decisão − data em que o número mudou

Quanto maior o LTI, mais tempo a empresa convive com um problema que já conhece, mas ainda não transformou em decisão.

Faixas de referência: até 45 dias, saudável. De 45 a 90, atenção. Acima de 120, o número virou paisagem — está no relatório, ninguém age, e a organização já aprendeu que ele não tem consequência.